El problema de los OKRs

Los OKRs tal y como lo conocemos, fueron diseñados especialmente como un modelo de seguimiento operativo, en donde los objetivos representan una meta operativa y los resultados clave son los hitos operativos que ayudarían a darle seguimiento a la meta. En teoría, todo está perfecto, claro, a finales de los 60s en donde se crearon. El contexto complicado (en donde hay más estabilidad organizacional), los OKRs funcionan a la perfección. Sí, están diseñados para contextos más estáticos, en donde la cascada es su forma de llevarlos al negocio.

Hoy lidiamos constantemente con un contexto complejo, en donde las soluciones ya no son conocidas y las organizaciones lidian con la incertidumbre y hasta el caos. Los OKRs tal y como los conocemos, no se comportan bien. Al no saber cómo lidiar con un problema sin solución, es bastante complicado poder definir un roadmap de trabajo/validación (que es lo que pretende hacer tradicionalmente los OKRs). Lamentablemente, muchas personas se dejaron llevar por las bondades que los OKRs significaron para muchas empresas a finales del siglo XIX.

Los OKRs entraron a Latinoamérica como una moda, como una buena práctica que se “debía” implementar por que a otras organizaciones le había servido. Este modelo alcanzó su auge al vincularse directamente con metodologías ágiles, que soportaron diversos modelos de transformación en los últimos años. Muchas de estas organizaciones recogieron métodos y técnicas traídas por algunas consultoras, con poca experiencia pero con muchas ganas y pues, a veces, no es suficiente.

Este pobre entendimiento y comprensión de la capacidad de habilitación para la transformación, hizo que muchas organizaciones desistieran de los OKRs, pues lo veían como más de lo mismo. Y si pues, tal y como lo vendían, eran KPIs con metas. Craso error.

En este camino, varios profesionales curiosos, empezaron a explorar algunas variaciones y retar algunos conceptos arraigados de este modelo de gestión. Post Covid-19, organizaciones en Alemania, India, Egipto, Perú, Colombia y Chile, empezaron a retar el modelo tradicional de OKRs.

Esta ola de experimentos ha incidido en explorar diversas preguntas: ¿Es el mismo mindset que traemos con modelos como KPIs, Balance Scorecard u Objetivos SMART los que debemos aplicar para tener OKRs o hay algo distinto?¿Qué buscamos con OKRs?¿Es un modelo de gobierno o un medio para entender el negocio?¿Necesitamos realmente que todos los equipos en todos los niveles de la organización, tengan OKRs?¿Es mejor tener hitos, proyectos o entregables como resultados clave o indicadores?¿Cómo lo pensamos de forma sistémica y no de forma local?¿Cómo lo hacemos más eficiente?¿Cómo generamos mayor valor al cliente y al negocio con OKRs? Y finalmente, ¿Vale la pena seguir llamando de la misma manera a un modelo que genuinamente, es distinto a su predecesor?.

Cada pregunta, en particular, conecta con alguna característica definitoria de los OKRs. Es por eso que este nuevo modelo toma el nombre de Lean OKR. Muchas de las respuestas se definen más dentro del entorno Lean y sus principios. No cambia su estructura tradicional (formada por objetivos y resultados clave), pero el corazón se renueva.

Creemos desde Lean OKRs que esta nueva naturaleza redefinirá la forma en la que conocíamos los OKRs y lo hará más valioso, más cercano y sobre todo, más simple, pues si hay una manera de afrontar la complejidad, siempre será con simpleza.

Bienvenidos a la era de Lean OKRs.