OKR: ¡No más roles por favor!

Este creciente boom de los OKRs en Latinoamérica es bastante visible. La Pandemia del SARS-COV 2 ha puesto en tela de juicio la viabilidad de planes a largo plazo, en ese sentido, muchas de las organizaciones han optado por sumar mecanismos que les permitan adaptarse continuamente a su entorno y al parecer, los OKRs han respondido mucho mejor que a nuestro antiguo modelo de KPIs. Incluso hoy, los OKRs atraviesan ya una tercera ola de evolución, distinta a la que inició Jhon Doerr por los 80s.

Esto ha implicado que profesionales de múltiples empresas busquen iniciar en el mundo de los OKRs y la oferta, lamentablemente, no ha sido muy alentadora en nuestro idioma (se ve más variada en inglés). La mayoría de procesos de formación se basan erróneamente (desde mi perspectiva), en un entendimiento de conocer los OKRs a través de la definición de objetivos y resultados clave y su interrelación operativa a través de roles. He allí el principal problema, desde mi opinión.

Motivos por lo que deberías evitar tener roles estables (OKR Champion, OKR Master, OKR Coach, OKR God, OKR Avenger, etc.)

1. Incrementas la burocracia.

Tener roles definidos puede necesitar espacios más estructurados de coordinación entre ellos. Elevas las barreras de entrada al conocimiento y tergiversas la pluralidad que busca un OKR.

2. Individualizas las responsabilidades.

Tener roles como OKR Champions, OKR Master u OKR Coach, hace que individualices responsabilidades que por naturaleza son colectivas. Esto lleva a que el equipo se desentienda de responsabilidades que deberían caer entre todos.

3. Centralizas información.

Al tener roles, mucha de la información es centralizada en este rol al tener "responsabilidades" que cumplir. Esto hace que añadas una capa adicional de burocracia (que no es mala, pero si innecesaria). Tener roles puede incrementar los silos de información.

4. Desestructuras la capacidad interna del equipo.

Los equipos tienen capacidad limitada. Cada miembro es una pieza fundamental del equipo, con una dedicación particular. Centralizar responsabilidades en roles internos del equipo puede llevar a desajustar la capacidad disponible de esta persona y desbalancear la estructura u división del trabajo que los equipos por naturaleza logran.

5. Incrementas costos.

Un equipo debe tener un OKR cuando el beneficio esperado sea mayor al costo esperado. Esto deviene en que no necesariamente todos los equipos necesitar tener OKR (pero si al menos estar gobernado por alguno). Presumir roles te puede costar una inversión adicional que puede hacer inviable el tener OKR.

6. Tienes una vista sesgada del proceso.

Cada rol ve el proceso desde la mirada de su rol. No se tiene una visión sistémica del modelo. La clave no es que cada rol se haga cargo de una parte del proceso N2N (de punta a punta), es que el equipo que se gestiona con OKRs lo haga y se auto-organice para afrontar diversas necesidades del proceso.

7. Generas modelo de Status.

Innecesariamente, se genera un modelo de status al adoptar roles. ¿Quién es más importante el OKR Coach o el OKR Master?¿Si por alguna razón se contradicen, quién toma la última palabra?¿Quien define el proceso, el OKR Master o el OKR Champion?. Este modelo puede devenir en discusiones y conversaciones innecesarias. Más conversaciones innecesarias, menos eficiencia operativa, mayores costos.

8. Necesitarás invertir tiempo (y dinero) en desarrollar los roles.

Al trabajar con roles, deberás trabajar fuertemente en desarrollar los perfiles (que normalmente son temporales). Tocará invertir tiempo y esfuerzo en definir espacios de formación, diseño, planeamiento, seguimiento, cierre entre los miembros de cada rol. Deberás generar un sistema que necesitarás para compartir las responsabilidades del OKR Champion o el OKR master al equipo (para ganar autonomía).

9. Son un medio, no un fin.

Tener roles, conlleva a pensar que tener OKR es una necesidad y no lo son. Tener OKR es un medio para lograr claridad, foco, alinemiento y conversaciones de negocio. Los OKR son un medio, una excusa para acercar al negocio a la mesa de conversación de los equipos. No solo es tenerlos, es principalmente, entenderlos.

10. No los necesitas.

Comercialmente te han dicho que necesitas tener roles para que tu adopción sea viable. Nada más falso. Los OKR deben ser viables por sí mismos. Deben ser atractivos, entendibles y valorados. Eso no se promueve con roles, se promueve con un entendimiento cabal que debe partir de un liderazgo claro y convencido de que el valor otorgado es mayor a su costo. Tener OKR es un gesto político y de entendimiento organizacional que va más allá de promotores ad-doc.

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Conclusión

Tener OKR debe ser un ejercicio natural y orgánico que una empresa debe adoptar. Mire que hablo de adoptar y no de implementar. Se adopta lo que uno cree que es valioso, se implementa lo que otro cree que lo es. Este ejercicio debe basarse en la pluralidad, la colectividad y el consenso. No es un ejercicio que deba buscarse por fuerza o por obligación.

Los roles, refuerzan la idea de que algo se tiene que hacer por que se tiene que hacer y no partimos desde el entendimiento que si verdaderamente es útil o rentable. Los OKRs no deben generar más burocracia de la ya existente en la organización. Debe ser una apuesta por redistribuir las capacidades existentes y tener un modelo colectivo y no uno individualista de adopción.