OKRs: ¿Cumplimiento o esfuerzo?

Los OKRs son un modelo de gobierno que sirven a los equipos como vehículo de valor. Externalizan la contribución que los equipos generan al negocio y a la organización. Muchas personas creen que el valor está en el cumplimiento de los KRs (resultados clave) y no, lamentablemente no. El foco de un OKRs es principalmente, el cumplimiento de los objetivos.

Los resultados clave son la forma en la que encontramos de ir validando el cumplimiento de los objetivos. Estos se ven afectados por factores que el equipo tiene control y los que no (estos últimos llevan a necesitar imperiosamente planes de dependencias y riesgos para mitigar el impacto).

Cada KR no es más que una hipótesis que se construye en función a un conjunto de supuestos:

Delimitamos un objetivo enmarcado en factores clave para su consecución (supuesto 1), Sobre ellos determinamos factores de control propio del equipo (supuesto 2), sobre ellos priorizamos los más importantes (supuesto 3), sobre ellos elegimos los indicadores de valor que puedan medir estos factores (supuesto 4) y sobre ellos, elegimos metas que servirán como referencia y a los que denominamos KRs o resultados clave (supuesto 5).

Esto hace de que cada OKRs se comporte, claro, como una hipótesis. En el caso que hayamos hecho un ejercicio correcto, es probable que tengamos buenos OKRs (buenos, en el sentido de cumplir su propósito de conectar la estrategia con la operación).

Los OKRs se mueven principalmente en entornos de alta variabilidad, en donde la condición de "estratégico" no supera los pocos meses de estabilidad, precisión o visibilidad. Es por eso que se trabajan de manera cíclica, en períodos cortos. Al final de cada ciclo se evalúa, se toman decisiones y se generan los lineamientos para el próximo ciclo.

El hecho de cumplir los resultados clave no garantiza que los objetivos se cumplan. Una mala elección de los supuestos, 2, 3, 4 o 5 pueden hacer de que sea un ejercicio mal construido y los KRs realmente no sean lo suficientemente representativos como deberían.

Si a ellos les sumamos los factores externos (dependencias o riesgos), mal gestionados, pues puede disminuir la fuerza de la correlación entre objetivos y resultados clave.

Hoy, trabajamos los OKRs con un mindset de KPIs. Hablo del mindset de KPIs al referirme a la predictibilidad que suele tener la parte operativa, generalmente. La operación al ser más estable, tiene una condición de estabilidad que el KR no tiene, debido a que este último se ve afectado por un conjunto de supuestos multivariables. La inestabilidad de los OKRs, hace muchas veces imposible el conseguirlos, alcanzarlos. Cada KR que sumes, agrega complejidad pues agregas variables a cubrir.

Los OKRs representan una simplificación de las variables estratégicas para cubrir un modelo de gobierno lo suficientemente robusto para que se tomen las acciones necesarias.

Cumplir los OKRs solo corresponde al entendimiento de que las hipótesis fueron validadas. Exigir el cumplimiento de KRs como si fueran KPIs, es una mala decisión, pues los KRs representan solo las métricas de pocas variables elegidas como las más importantes, dejando de lado en el ejercicio mental, otros factores de control del equipo, así como factores que no se controlan y que impactarán en el objetivo.

Las hipótesis se validan. Pretender que solo por cumplir ciertos indicadores, el objetivo debe darse por cumplido, es pretencioso.

Finalmente y no menos importante, el supuesto 5, acerca de las estimaciones de los KRs, agrega una complejidad mayor. Sabemos que las estimaciones en tornos complejos son un problema.

Partiendo de que toda estimación es equivocada por naturaleza, pero son necesarias, debemos comprender que dar por hecho (y con ello exigir su cumplimiento), es un error. Las estimaciones generadas en torno a las métricas que utilicemos como KRs serán cercanas, pero pocas veces exactas.

El cumplimiento de un KR es un mal que debe buscarse pero no es algo que normalmente se logre (añadiendo además su cualidad aspiracional). El día que se pueda entender que cada vez tenemos menos chances de "controlar" el cumplimiento le pondremos foco a algo más relevante: el esfuerzo.

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Una cuestión de esfuerzo

¿Y si dejamos de darle foco al cumplimiento y buscamos garantizar el esfuerzo del equipo por lograr sus resultados clave? ¿Acaso no pasa que si buscamos que los equipos que hacen OKRs den su máximo esfuerzo, el resultado será el máximo posible? ¿No será mejor generar condiciones para que el equipo maximice su esfuerzo y no un micro-management que solo apueste por un cumplimiento que podría nunca llegar?

Las organizaciones que mejores resultados están teniendo en el seguimiento de OKRs están apostando por generar condiciones que estas controlan. Esto implica que los equipos busquen mejorar su nivel de comunicación, cooperación, participación, compromiso, decisiones, interacción, sentido de responsabilidad, entre otras variables que permiten delimitar lo que consideran como esfuerzo del equipo para lograr sus OKRs.

Si nos preocupamos en buscar el máximo esfuerzo posible del equipo, es probable que el resultado sea el máximo posible. Los mejores modelos de compensaciones basados en OKRs que he podido observar, se han construido en torno a este supuesto.

¿Te atreves a experimentar?