OKRs & KPIs en simple

Latinoamérica cada vez está entendiendo mejor la valía de los OKRs. Son un vehículo de valor. Así de simple, así de sencillo. Son una excusa para traer el negocio a la mesa de conversaciones de los equipos. Una manera de crear un sentido de urgencia interno y buscar entregar valor al cliente o beneficios organizacionales en un período cada vez más corto. Una manera de mover al elefante.

Latinoamérica viene promoviendo intensamente el conocimiento cada vez más profundo de OKRs. Muchos partieron de la lectura del libro Measure What Matters de John Doerr; sin embargo, nos dimos cuenta rápidamente que había algo extraño en el mismo. Los ejemplos reducían los KRs (Resultados clave) a simples hitos o proyectos que hablaban del trabajo y no del resultado del mismo.

Esto generó diversos ensayos acerca, por ejemplo, de la diferencia entre los OKRs y lo KPIs. Francamente, los ejemplos del libro dejan mucho que desear y probablemente, son la fuenta de muchas inconsistencias que hoy vemos en las organizaciones que están buscando utilizar OKRs. Si este es tu objetivo en el corto plazo, utiliza este libro como una fuente histórica y básica para entender cómo se trabajan los OKRs pero no los tomes de ejemplo.

Hoy los OKRs han evolucionado diametralmente y esto se debe principalmente a la introducción de un concepto que viene del inglés pero que cada vez entendemos mejor (por necesidad), lo que implica: outcome.

Entender los Outcomes, hacen que hoy los ejemplos del libro sean considerados bastante pobres. Un outcome habla del valor de tu trabajo (independientemente a la forma en la que lo logras). Es el resultado por el cuál trabajas las 8 horas de tu semana. No te habla de lo que haces, sino del valor que generas con lo que haces. Y esto, es lo que necesitamos entender para diferenciar un OKR de un KPI.

El outcome es el corazón del OKR. La naturaleza de un buen OKRs la define su capacidad para evidenciar el valor que generamos, no para mostrar el trabajo que hacemos. Cuando definimos un KR correctamente, pensamos en un indicador que recoja el valor generado al cliente o el beneficio que generamos a la organización a partir de nuestro trabajo. En cambio, el KPI, mide principalmente la operación, el trabajo y nuestro desempeño en el. El outcome lo cambia todo y es la llave para entender esta diferencia.

Si quisiéramos utilizar un KPI, podríamos tener por ejemplo, la velocidad del equipo, la cantidad de errores en producción, la cantidad de ítems entregados del backlog, el cumplimiento del plan, del presupuesto, del alcance o de los tiempos, entre otros. Si prestamos atención, cada uno de estos indicadores no nos dice que tanto beneficio generamos con nuestro trabajo o nuestra operación, solo nos habla de que tan bien o mal lo hicimos, nos habla de que tan bien operamos.

Un KR va más allá. Un KR evidencia el valor que generamos con nuestro trabajo. ¿Qué logramos con un equipo más veloz? Quizá que entreguemos mayor cantidad de funcionalidades al cliente y con ello, podamos satisfacer mejor sus necesidades. Es este sentido, el outcome asociado es la satisfacción del cliente. La velocidad persé, no genera valor. El resultado de ella (junto a otras variables), sí.

Es muy común medir el cumplimiento. Es un KPI interesante que nos ayuda a hacerle seguimiento de la ejecución de nuestros planes y/o proyectos. Un plan o un proyecto es un medio para conseguir valor al cliente o beneficios a la organización. El cumplimiento del mismo, no es una garantía del valor percibido por el cliente. Hoy el día el reto está en mirar más allá. La pregunta concreta sería ¿Qué logramos con la ejecución del proyecto?

Claramente, mover el índice de satisfacción, el NPS, generar algún tipo de ahorro o ingreso. El cumplimiento (en todas sus formas), es un indicador interesante de seguir pero no es, por si mismo, un indicador de valor.

Recapitulando, la diferencia fundamental entre un KR y un KPI es que los últimos te hablan de tu trabajo, lo miden, lo monitorean, te sirven para hacer seguimiento de tu operación. Los KRs están basados en indicadores que miden un factor que tus principales stakeholders consideran valiosos. Esto último es importante. Sí, hablé de stakeholders. Tu equipo es parte de un sistema, interconectado, que busca generar resultados en conjunto.

Puedes entregar directamente valor a un cliente o puedes entregar valor o beneficios a otros equipos como el tuyo. La naturaleza de lo que ellos consideran “valioso”, importa mucho. Por visibilidad estratégica, podrías tener algún indicador operativo (KPI), como un resultado clave. Sí, es posible. Por eso los OKRs jamás pueden ser considerados un método, por que no hay nada absoluto.

Esta interacción puede hacer que el concepto de valor pueda verse impactado por una necesidad apremiante o estratégica de posicionar algún indicador operativo como resultado clave y lo puedes hacer; sin embargo, debería ser una excepción y no una regla. No he encontrado ninguna actividad operativa que no pueda medirse o asociarse a algún indicador de valor.

El tip:

Antes de elegir un indicador como resultado clave, pregúntate constantemente ¿Este indicador habla de mi trabajo o del resultado y valor que genero con él?. Si solo mide mi trabajo, ¿El stakeholder al que entrego el resultado de mi trabajo valoraría mucho mover este indicador?

Si la respuesta es sí, estarás ante un buen resultado clave, si la respuesta es no, explora qué indicador podrías elegir que realmente evidencie el valor de tu trabajo.