¿Y si comparto KRs, qué hago?

Los OKRs son un vehículo de valor. Representan el valor de nuestro trabajo a través de objetivos y resultados clave basados en Outcomes. Estos pueden albergar una serie de indicadores que pueden representar ese beneficio organizacional o el valor entregado a un cliente (interno o. externo).

Evidentemente, al ser una red de servicios que generan valor, es muy común que dentro de un mismo sub-sistema (equipos de una misma área), exista necesidad de trabajar bajo uno o varios indicadores en conjunto.

¿Qué hago?

El hecho que tengas identificadas este tipo de dependencias ya habla bastante bien de tu modelo de gobierno de OKRs (Si aún no te has percatado, ya es hora que le tomes atención). Es un primer gran paso.

Recuerda que los OKRs son una excusa para que los equipos conversen. Bueno, creo que intuirás cuál es la sugerencia. Reúne a los equipos involucrados en sendos espacios de conversación para lograr consenso acerca de su contribución como equipo a ese indicador en común.

Cada uno de ellos debe llegar a estos espacios ya con propuestas definidas de su estimación en torno a la proporción que el equipo generará en torno a ese indicador. Recuerda que OKRs se trata de consensos y no de democracia.

Ejemplo:

El área comercial de la empresa, tiene 4 equipos (Zeus, Poseidón, Hades y Hermes), que tienen la meta de generar ahorros operativos por $1.20 MM (KR del área comercial).

Cada equipo analizó las capacidades internas en torno al trabajo presupuestado y planeado para el trimestre y llegó a la conclusión de que: Zeus traería $200 mil, Poseidón $320 mil, Hades $180 mil y Hermes 450 mil.

En este caso la suma de las contribuciones individuales de cada uno de los equipos hace una suma de $1.15 MM.

En este ejemplo, pueden pasar varias cosas. La primera es que se actualice el resultado clave del área comercial a una meta menos ambiciosa con el indicador de ahorros operativos.

La segunda es que el equipo distribuya mejor sus capacidades o añada más capacidad (presupuesto y/o personas) para generar acciones adicionales que permitan hacer un reajuste de capacidades que los deje más cerca de la cifra.

Finalmente, otra posibilidad es que asuma ese 9.6% como riesgo de aspiracionalidad y buscar que ese resultado clave sea retador (pero entendiendo que existe posibilidades que se cumplan). Esta decisión se toma en conjunto con los líderes del Comercial, en función a sus prioridades.

Los indicadores que lleven a promedios (tiempo promedio de atención, Satisfacción del personal, NPS del servicio, por ejemplo), pueden cumplir la misma lógica distributiva.

Recomendaciones:

1. Busca mapear continuamente entre los equipos situaciones como esta al momento de definir tus OKRs. Dependiendo de la magnitud de equipos que tengas haciendo OKRs, a veces es necesario tener personas dedicadas o con esta responsabilidad en la empresa.

2. Promueve constantemente contrastar los OKRs con el trabajo planeado para el trimestre (análisis de capacidad).

3. Ten espacios y tiempos destinados a este tipo de conversaciones. Puedes utilizar un espacio en tu QBR para establecer estas conversaciones (Separar días para estos días de sincronización).

4. Hazlo antes de que obtengas aprobaciones, nunca antes.

5. En caso no lleguen a acuerdos, es importante que exista una figura de liderazgo que pueda tomar decisiones en caso en consenso no llegue. Coloca timebox para estas reuniones.

6. Busca eficiencia, siempre.