E se eu compartilhar KRs, o que eu faço?

OKRs são um veículo de valor. Eles representam o valor do nosso trabalho através de objetivos e resultados-chave baseados em Resultados. Estes podem abrigar uma série de indicadores que podem representar aquele benefício organizacional ou o valor entregue a um cliente (interno ou externo).

Obviamente, sendo uma rede de serviços geradores de valor, é muito comum que dentro de um mesmo subsistema (equipas da mesma área) haja necessidade de trabalhar em conjunto um ou vários indicadores.

O que eu faço?

O fato de você ter identificado esse tipo de dependências já diz muito sobre o seu modelo de governança OKR (se você ainda não percebeu, é hora de prestar atenção nisso). É um ótimo primeiro passo.

Lembre-se de que os OKRs são uma desculpa para as equipes conversarem. Bem, acho que você pode adivinhar qual é a sugestão. Reúna as equipes envolvidas em espaços de conversa separados para chegar a um consenso sobre sua contribuição como equipe para esse indicador comum.

Cada um deles deve chegar a esses espaços com propostas definidas para sua estimativa em torno da proporção que a equipe irá gerar em torno daquele indicador. Lembre-se de que os OKRs tratam de consenso e não de democracia.

Exemplo:

A área comercial da empresa conta com 4 equipes (Zeus, Poseidon, Hades e Hermes), que têm como objetivo gerar economia operacional de $1,20 MM (KR da área comercial).

Cada equipe analisou as capacidades internas em torno do trabalho orçado e planejado para o trimestre e concluiu que: Zeus traria US$ 200 mil, Poseidon US$ 320 mil, Hades US$ 180 mil e Hermes 450 mil.

Neste caso, a soma das contribuições individuais de cada uma das equipes perfaz um valor de US$ 1,15 MM.

Neste exemplo, várias coisas podem acontecer. A primeira é atualizar o resultado-chave da área comercial para uma meta menos ambiciosa com o indicador de economia operacional.

A segunda é a equipe distribuir melhor suas capacidades ou agregar mais capacidade (orçamento e/ou pessoas) para gerar ações adicionais que permitam um reajuste de capacidades que os deixe mais próximos da cifra.

Por fim, outra possibilidade é assumir que 9,6% é um risco aspiracional e procurar que esse resultado-chave seja desafiador (mas entendendo que há possibilidades de que ele seja cumprido). Esta decisão é tomada em conjunto com os líderes Comerciais, com base nas suas prioridades.

Indicadores que levam a médias (tempo médio de atenção, satisfação da equipe, NPS do serviço, por exemplo), podem obedecer à mesma lógica de distribuição.

Recomendações:

1. Procure mapear continuamente situações como essa entre os times na hora de definir seus OKRs. Dependendo do tamanho das equipes que você tem fazendo OKRs, às vezes é necessário ter pessoas dedicadas ou com essa responsabilidade na empresa.

2. Promover constantemente OKRs contrastantes com o trabalho planejado para o trimestre (análise de capacidade).

3. Tenha espaços e horários designados para esse tipo de conversa. Você pode usar um espaço no seu QBR para configurar essas conversas (dias separados para esses dias de sincronização).

4. Faça isso antes de obter aprovações, nunca antes.

5. Se não forem alcançados acordos, é importante que exista uma figura de liderança que possa tomar decisões caso o consenso não seja alcançado. Defina um horário para essas reuniões.

6. Busque eficiência, sempre.