O problema dos OKRs

Os OKRs como os conhecemos foram especialmente concebidos como um modelo de monitoramento operacional, onde os objetivos representam uma meta operacional e os principais resultados são os marcos operacionais que ajudariam a rastrear a meta. Em teoria tudo é perfeito, claro, no final dos anos 60 onde foram criados. Num contexto complicado (onde há mais estabilidade organizacional), os OKRs funcionam perfeitamente. Sim, eles são projetados para contextos mais estáticos, onde a cascata é a forma de levá-los ao negócio.

Hoje lidamos constantemente com um contexto complexo, onde as soluções não são mais conhecidas e as organizações lidam com a incerteza e até mesmo com o caos. Os OKRs como os conhecemos não se comportam bem. Não sabendo lidar com um problema sem solução, fica bastante complicado conseguir definir um roadmap de trabalho/validação (que é o que os OKRs tradicionalmente pretendem fazer). Infelizmente, muitas pessoas se deixaram levar pelos benefícios que os OKRs representaram para muitas empresas no final do século XIX.

Os OKRs entraram na América Latina como uma moda, como uma boa prática que “deveria” ser implementada porque já serviu outras organizações. Este modelo atingiu o seu auge quando esteve diretamente ligado às metodologias ágeis, que suportaram diversos modelos de transformação nos últimos anos. Muitas dessas organizações coletaram métodos e técnicas trazidos por algumas consultorias, com pouca experiência, mas com muita vontade e bem, às vezes, não é suficiente.

Essa má compreensão e compreensão da capacidade de capacitação para a transformação fez com que muitas organizações desistissem dos OKRs, vendo-os como mais do mesmo. E sim, da forma como venderam, eram KPIs com metas. Grande erro.

Ao longo deste caminho, vários profissionais curiosos começaram a explorar algumas variações e a desafiar alguns conceitos arraigados deste modelo de gestão. Após a Covid-19, organizações na Alemanha, Índia, Egito, Peru, Colômbia e Chile começaram a desafiar o modelo tradicional de OKR.

Esta onda de experimentos levou à exploração de várias questões: É a mesma mentalidade que trazemos com modelos como KPIs, Balance Scorecard ou Objetivos SMART que devemos aplicar para ter OKRs ou há algo diferente? ? É um modelo de governança ou um meio de entender o negócio? Será que realmente precisamos que todas as equipes em todos os níveis da organização tenham OKRs? pense nisso? de forma sistêmica e não local? Como podemos torná-lo mais eficiente? Como podemos gerar maior valor para o cliente e para o negócio com OKRs? E, finalmente, vale a pena continuar a chamar da mesma forma um modelo que é genuinamente diferente de seu antecessor?

Cada questão, em particular, está ligada a alguma característica definidora dos OKRs. É por isso que este novo modelo leva o nome de Lean OKR. Muitas das respostas são definidas mais dentro do ambiente Lean e de seus princípios. A sua estrutura tradicional (formada por objetivos e resultados-chave) não muda, mas o coração se renova.

Na Lean OKRs acreditamos que esta nova natureza irá redefinir a forma como conhecíamos os OKRs e torná-la mais valiosa, mais próxima e, acima de tudo, mais simples, porque se há forma de enfrentar a complexidade, será sempre com simplicidade.

Bem-vindo à era dos OKRs Lean.